临近毕业，借着应聘面试的机会，与几位小微企业高管、负责人对谈，从他们口中获知其对自身企业文化的看法。结合自身经历，我总结道：企业创始人很大程度上决定了企业前中期的企业文化，创始人和管理者对于企业文化的塑造至关重要。
一个企业——或者更广泛地说，一个组织或团队——的领导者往往基于自身的愿景与目标，通过正式制度（如成文规定）和非正式制度（如不成文规则）来构建一种文化体系。这种文化体系实际上体现了组织的价值观，明确了“哪些行为是值得推崇的”以及“哪些行为是需要避免的”，从而引导成员的行为模式，吸引符合价值观的人才加入，同时排除那些不符合要求的个体。理论上，这构成了一个不断自我强化的正反馈控制机制。
具体而言，各级管理者作为实际权力的执行者，会采取多种措施鼓励某些行为并抑制其他行为，以塑造他们所期望的内部文化环境。这种文化的初步形成通常由创始人推动，但随着组织规模的扩大，管理复杂度增加，科层化管理模式不可避免地出现，导致创始人及其核心管理层直接影响力减弱。此时，远离高层管理的基层员工更多依赖于规范化制度以及同事间互动来感受和延续企业文化。尽管如此，管理者（包括创始人）仍然承担着关键角色：他们不必事无巨细地参与对每种行为性质的裁定与奖惩，但必须为下属树立示范性标杆，清楚传达“我们支持什么”和“我们反对什么”。这意味着，受到认可的行为应获得公开表扬、物质奖励，甚至是升职与提高待遇；而对于不被支持甚至遭到反对的行为，则应在一定范围内进行批评，必要时予以严肃处理。这些具体操作可能因情境而异，但总体原则始终如一。
进一步来看，这一过程已超出了传统意义上的管理学或组织学范畴，进入了“权力运用”的领域——而权力本身正是政治学研究的重要课题之一。
如果让我设计一套针对违反企业文化行为的处置制度，我会以人类心理特征为依据，特别是“人们对损失的感受比收益更为敏感”这一普遍规律，制定如下递进式惩罚方案：第一次违规时，仅限私下约谈并给予批评教育，旨在纠正错误而不至于造成过大的心理负担；第二次违规则升级为公开通报，并削减或取消当期绩效奖金，以此警示他人；第三次违规则彻底取消年终奖及其他绩效奖励，表明问题的严重性；若仍屡教不改，第四次违规将启动劝退程序，果断清除不符合文化价值观的人员。